Noi di Cloudera crediamo nel potere di trasformare la teoria in azione, e questo va ben oltre la tecnologia, fino al tessuto stesso della nostra cultura quotidiana. Mentre continuiamo a celebrare l'allyship questo mese, questo è il momento perfetto per riflettere su come si presenta nella pratica, mostrando le iniziative che potenziano e connettono i nostri dipendenti.
Per esplorare come crescita e mentorship prendano vita in tutta l'organizzazione, abbiamo parlato con Amy Nelson, Chief Human Resources Officer di Cloudera. Amy crede che le grandi aziende siano costruite da comunità forti e unite. In Cloudera, guida le strategie relative al personale che danno vita a questa convinzione, comprendendo la pianificazione della forza lavoro, lo sviluppo della leadership e l'inclusione e il coinvolgimento. Nella nostra conversazione, ci ha spiegato come Cloudera stia costruendo percorsi di sviluppo significativi per tutti i Clouderans, promuovendo una cultura basata sulla connessione, compassione e senso di comunità.
Ecco il punto di vista di Amy.
Raccontaci un po' del programma di mentorship in arrivo presso Cloudera. Cosa ti entusiasma di questa iniziativa? Cosa ha spinto il team a esplorare il lancio di questo programma?
Siamo incredibilmente entusiasti di avviare in via sperimentale il nostro primo programma di mentorship a livello aziendale. Sebbene nel corso degli anni abbiamo riscontrato un grande successo con iniziative di mentoring organiche, di team e basate sulla localizzazione, la nostra indagine sulla cultura aziendale ha costantemente individuato una chiara opportunità. I nostri dipendenti cercano percorsi più strutturati e accessibili per la crescita e la connessione.
Ciò che rende questa iniziativa particolarmente significativa è la sua capacità di operare su larga scala in un ambiente distribuito globalmente. Questo programma è una risposta diretta a ciò di cui i nostri dipendenti ci hanno detto di aver bisogno, quindi è un investimento nello sviluppo delle nostre persone e nel rafforzamento di una cultura dell'apprendimento.
Come definirebbe un mentoring di successo? Come si misura il suo impatto, a livello individuale e organizzativo?
In Cloudera, definiamo un programma di mentoring di successo attraverso un approccio allo sviluppo personalizzato. Forniamo la struttura e l'accesso, ma il successo si misura in ultima analisi dall'individuo.
Misuriamo l'impatto su due livelli. A livello individuale, valutiamo i progressi rispetto ai traguardi di carriera auto-definiti, nonché i cambiamenti nella fiducia in sé stessi prima e dopo il programma. A livello organizzativo, ci concentriamo su risultati più ampi, tra cui l'impegno, come risulta dal nostro Sondaggio sulla cultura, e una maggiore connettività interfunzionale e globale in tutta l'azienda.
In che modo, secondo la tua esperienza, il mentoring interfunzionale o intersettoriale ha influito sulle prestazioni e sulla crescita in Cloudera?
Abbiamo notato che le crescite più significative avvengono all'incrocio delle nostre varie attività. Negli ultimi cinque anni, il nostro programma di sponsorizzazione ha intenzionalmente abbinato talenti ad alto potenziale con leader senior al di fuori delle loro funzioni immediate. Questa esposizione interfunzionale spesso apporta nuove prospettive e sblocca opportunità che non emergerebbero in ambienti più isolati.
Abbiamo visto che questi collegamenti accelerano lo sviluppo e ampliano le capacità di leadership. Altrettanto importante, i nostri dati mostrano un chiaro legame tra queste esperienze e un miglioramento duraturo del coinvolgimento dei dipendenti. Quando le persone si sentono supportate e connesse anche al di fuori del proprio team immediato, danno il meglio di sé.
Questa attenzione al mentoring, al supporto e alla crescita arriva nel momento perfetto, mentre celebriamo l'allyship di aprile. Come hai visto l'allyship in azione presso Cloudera?
In Cloudera, l'allyship è qualcosa che pratichiamo ogni giorno. È parte integrante del modo in cui ci guidiamo, collaboriamo e ci sosteniamo a vicenda. Vediamo tutto ciò concretizzarsi attraverso i nostri Employee Resource Group, che lo scorso anno hanno ospitato oltre 60 eventi globali per promuovere la connessione e la formazione.
Ciò si riflette anche nel modo in cui operiamo come azienda. Dalla nostra continua ricertificazione Fair Pay Workplace al raggiungimento del punteggio massimo nel Corporate Equality Index e al riconoscimento come Best Place to Work for Disability Inclusion, ci riteniamo responsabili della costruzione di un ambiente equo e accessibile.
Per noi, l'alleanza riguarda l'azione costante. È così che ci assicuriamo che ogni dipendente si senta visto, supportato e autorizzato a contribuire e come traduciamo i nostri valori in un impatto misurabile in tutta l'organizzazione.
In che modo i gruppi e i programmi aziendali, come gli ERG (Employee Resource Groups), influenzano un ambiente inclusivo?
In Cloudera, i nostri Employee Resource Groups (ERG) sono un elemento fondamentale per promuovere l'inclusione. In un'organizzazione distribuita a livello globale, possono emergere naturalmente dei silos. Gli ERG possono abbattere queste barriere creando comunità significative che collegano i dipendenti di diverse regioni, funzioni e provenienze. Ancora più importante, danno voce ai dipendenti, influenzando il modo in cui pensiamo alle politiche, ai programmi e all'esperienza complessiva dei dipendenti.
I gruppi ERG fungono da catalizzatori e bussole, spingendoci a innalzare continuamente l'asticella. Contribuiscono a garantire che l'inclusione vada oltre le aspirazioni e diventi qualcosa che i nostri dipendenti sperimentano realmente ogni giorno.
Cloudera è stata certificata come Fair Pay Workplace per il terzo anno consecutivo. Cosa rende importante questo traguardo per Cloudera e in che modo l'organizzazione lavora per mantenere questi standard?
In Cloudera, creare un ambiente di lavoro dove le persone si sentano apprezzate e rispettate inizia con il modo in cui affrontiamo la retribuzione. Applichiamo lo stesso rigore basato sui dati che contraddistingue la nostra attività anche alle nostre politiche retributive, garantendo che le decisioni siano coerenti, trasparenti e fondate su un impatto misurabile.
Ottenere la certificazione Fair Pay per il terzo anno consecutivo è una conferma significativa di questo impegno. Riflette la disciplina che abbiamo integrato nei nostri processi, dagli audit regolari e dalla governance ai chiari framework che supportano risultati equi su larga scala. Ma soprattutto, rafforza una convinzione fondamentale: quando si guida con i dati e la responsabilità, si crea una base che sostiene l'equità nel tempo.
Qual è una lezione che hai imparato sulla costruzione di un'organizzazione tecnologica incentrata sulle persone che potrebbe essere sorprendente?
Ciò che può sorprendere è che i dati non sostituiscono l'empatia, ma la aumentano. Ci aiutano a identificare dove concentrarci, ma è il lato umano, specificamente attraverso l'ascolto, il contesto e le conversazioni reali, che trasforma l'intuizione in azione significativa. Strumenti come il nostro Sondaggio sulla cultura aziendale possono dirci cosa sta succedendo, ma non ci dicono perché o come reagire.
Costruire un'organizzazione veramente incentrata sulle persone significa trovare quell'equilibrio. Utilizziamo i dati per far emergere le opportunità, ma sono le storie e le esperienze alla base dei dati che alla fine portano a decisioni migliori e a risultati più solidi.
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